Bonniers dyra affärer
Redan för tio år sedan tog Bonniers dåvarande vd, Tomas Franzén, kontakt med Telia för att sälja TV4. Han insåg att Bonnier inte hade råd att klara den digitala omställningen utan nya pengar.
Malmsten om Medier – 3 juni 2025
INTRO: 2 x Bonnier
ANALYS: När Bonnier gav sig ut på djupt vatten
2 x Bonnier
De senaste veckorna har jag publicerat två stora jobb om Bonnierkoncernen. Att båda kommer samtidigt är en slump, den ena texten skrev jag för nästan ett år sedan. Men de passar ändå bra ihop för de ger två helt olika perspektiv på Sveriges största medieföretag.
1️⃣ Den första texten publicerades i SvD Kultur söndag 25 maj med fantastiska bilder av Staffan Löwstedt. Jag lyckades få den första intervjun med de sju yngre personer ur den sjunde generationen i familjen som är på väg upp i hierarkierna. Intervjuerna ligger över åtta sidor i tidningen. Men trots det stora omfånget finns det ytterligare ett par texter på webben som inte rymdes i papperstidningen. Du hittar dem här.
2️⃣ I dagarna har också Mediehistorisk Årsbok kommit ut. Även här skriver jag om Bonnier, men denna text har inte fokus på familjen utan på affärerna. Jag har grävt i historien bakom att Bonnier blev så illa skuldsatta på 00-talet att vd Tomas Franzén insåg att koncernen inte skulle klara den digital omställningen utan att sälja den värdefullaste tillgången – TV4.
Men varför hamnade Bonnier i denna knipa? Vem var det som drev på skuldsättningen? Och varför berättar Jonas Bonnier för mig om vad han, Bengt Braun och Carl-Johan Bonnier skrev in i ett pass för nästan 20 år sedan?
Svaren finns i texten som du hittar här nedan.
Om du vill läsa texten i bokform och även de övriga tolv kapitlen är det bara att beställa årsboken – eller ännu hellre: bli medlem i Svensk Mediehistorisk Förening.
När Bonnier gav sig ut på djupt vatten
Ett klassiskt drama om hybris, uppgång och fall – eller en sensationell solskenshistoria med sensmoralen att lyckan också i medievärlden kan stå den tillräckligt djärve bi? Anders Malmsten frågar sig hur utvecklingen i Bonnierkoncernen under de senaste tjugofem åren bör betraktas.
På bara ett par år i mitten av 00-talet köpte Bonnierkoncernen medieföretag för över 10 miljarder kronor med lånade pengar.
Expansionen var den största i koncernens historia. Förvärven av nya bolag kulminerade under åren 2006 och 2007 då Bonnier blev helägare till svenska TV4 och finska MTV (prislapp 5,9 miljarder kronor) och även köpte två tidskriftsförlag i USA för nära 2 miljarder kronor. Året därefter, bara några månader innan Lehman Brothers konkurs utlöste finanskrisen, köpte Bonnier även betal-tv-bolaget C More för 3 miljarder.
Förvärven innebar att koncernen Bonnier AB nådde en rekordomsättning på 29,1 miljarder kronor 2009. När koncernen bildades 1998 var omsättningen bara 13,7 miljarder.
Men priset för expansionen blev högt. I dag återstår i princip inget av det som köptes in.
Nästan alla tidskrifter i USA har sålts eller lagts ner med stora förluster som följd. I dag ger det amerikanska förlaget Bonnier Corp ut en enda tidskrift – Marlin – en tidskrift som passande nog handlar om djuphavsfiske.
Av de tre tv-bolagen blev ett (C More) en ekonomisk katastrof och ett (finska MTV) en besvikelse. Det tredje, TV4, gick däremot från att vara ett svagt börsbolag till att bli en vinstmaskin som räddade koncernens lönsamhet under flera år.
Att Bonnier överlevde som ledande mediekoncern i Sverige beror mycket på vinsterna från TV4, vinster som kanske inte uppstått om Göran Persson hade vunnit valet 2006.
Men trots att TV4 var så avgörande för Bonnier under många år är hela tv-verksamheten såld. Telia köpte 2018 alla tre tv-bolagen för ett pris som ganska precis motsvarar vad Bonnier betalade plus uppräkning med inflationen. Och om vi fortsätter att räkna med inflationen så är dagens medieverksamhet med sina 22,9 miljarder i omsättning [2023] något mindre än vad koncernen var när den bildades för 25 år sedan.
Så hur bör vi se på Bonniers utveckling det senaste kvartsseklet? Är det en historia om hybris, den klassiska historien om uppgång och fall? Eller är det tvärtom ett strålande exempel på hur en stor mediekoncern lyckats agera på ett sätt som gör att den i dag är på väg att klara den digitala omställningen och ta sig upp ur stålbadet med i stort sett oförändrad storlek?
Angenämt problem
För att ge svar på frågorna får vi börja med att gå tillbaka till 1997 när Bengt Braun, koncernchef för Bonnierkontrollerade Tidnings AB Marieberg, vände och vred på ett angenämt problem – vad skulle han göra med alla pengar som fanns i kassakistan? Bengt Braun hade blivit chef för den då börsnoterade koncernen Marieberg åtta år tidigare. Den gången ägde Marieberg tidningarna Dagens Nyheter och Expressen men inte så mycket mer. Under sina år på Marieberg hade Bengt Braun köpt Sydsvenskan, Göteborgs-Tidningen och Kvällsposten. Han hade också köpt servettillverkaren Duni, ett nytt tryckeri för två miljarder, köpt in sig i TV4, i finska Alma Media, i Bergens Tidende och i en kvällstidning i Polen.
Orsaken till att Marieberg hade så mycket pengar i kassan 1997 var att man i januari samma år hade sålt halva Duni-koncernen till familjen Wallenbergs riskkapitalbolag EQT. Försäljningen gjorde inte bara Marieberg till en skuldfri koncern, finanserna var så goda att pengarna brände i fickorna. Det var dags att börja expandera på riktigt.
Efter att ha övervägt att försöka köpa finska Sanoma eller danska Egmont landade Mariebergs ledning i något mycket mer näraliggande – att gå samman med sin huvudägare, Bonnierföretagen.
I april 1998 offentliggjordes planen vid en presskonferens.
Bonnierföretagen, som ägde bok- och tidskriftsförlagen samt Dagens Industri, lade ett offentligt bud på börsnoterade Marieberg.
Med hjälp av enorma banklån köptes Dagens Nyheters och Expressens ägarbolag ut från börsen. Bengt Braun skriver själv i sin bok Exekutivt att lånen var ”svindlande” och villkoren ”tuffa”. Nettoskulden i den nya koncernen uppgick till 7 miljarder kronor, vilket kan jämföras med omsättningen som alltså bara var 13,8 miljarder kronor vid den tiden.
Tursam tajmning
Moderbolaget i den nya koncernen fick namnet Bonnier AB och Bengt Braun blev vd och koncernchef. Carl-Johan Bonnier, som fram till 1998 varit vd för Bonnierföretagen, blev styrelseordförande.
De kommande 20 åren skulle denna modell för styrning av Bonniers medieverksamhet bestå. Två koncernchefer bytte av Bengt Braun. Först Jonas Bonnier (2008–2013) och därefter Tomas Franzén (2014–2018).
Vid årsskiftet 2019 bröts den tidigare sammanhållna medieverksamheten upp i åtta delar som sedan dess i praktiken blivit två, Bonnier Books och Bonnier News.
Den verkliga konstanten under alla år är Carl-Johan Bonnier, som har behållit ett fast grepp om ordförandeklubban i ägarbolaget.
När den nya koncernen bildades 1998 låg fokus på att snabbt minska de stora lånen. Tanken var, precis som flera andra mediebolag gjorde vid denna tid, att sälja fastigheter och andra innehav för att ha råd att investera i medieverksamheter.
Men dotterbolagen pressades också hårt att spara för att skapa vinster som moderbolaget behövde.
De första åren med den nya koncernen, 1999 och 2000, var också en mycket lönsam period med stora vinster i hela mediebranschen.
Bonnier AB redovisade ett samlat resultat efter räntekostnader på drygt 1,7 miljarder kronor under de åren.
Detta innebar att de dryga lånen kunde amorteras ner och räntorna omförhandlas precis innan dotcom-kraschen sopade undan alla vinster under två års tid.
År 2001, före 11 september, säljer Bengt Braun sedan den sista halvan av Duni till EQT. Tack vare denna enorma tur med tajmningen slipper Bonnier AB att åka på en rejäl kraschlandning som hade blivit fallet om bildandet av den nya koncernen skett ett par år senare.
Ut i världen
När Bonnier AB kommer ut ur lågkonjunkturen 2003 med neddragna kostnader skjuter lönsamheten därför åter fart och därmed väcks förvärvsaptiten.
Den första stora möjligheten som öppnar sig är den beryktade Centertidningsaffären när partiledaren Maud Olofsson beslutar sig för att partiet inte längre ska äga tidningar. Bonnier är med i budgivningen men möter politiskt motstånd och är hela tiden tveksamma till att öka sitt ägande inom dagspressen.
Den affären slutar i stället med att Stampen (Göteborgs-Posten) och Mittmedia köper Centerns tio dagstidningar.
För Bonnier är det i stället två andra områden som är prioriterade, tv och internationalisering.
Bengt Brauns order till sina löjtnanter är tydlig: Ut i världen och hitta förlag vi kan köpa! Själv tog han hand om den fortsatta expansionen på tv-området.
Maria Curman, som utsetts till chef för Bonnier Books hösten 2001, lyckades genomföra flera lyckade förvärv, inte minst i Tyskland. Det innebar att omsättningen inom hennes affärsområde ökade från 3,7 till 6,3 miljarder kronor under de tio år hon styrde bokförlagen. Vinsterna ökade samtidigt, vilket gjorde att hennes affärsområde var det lönsammaste fram till TV4-affären. Totalt levererade Books nära 6 miljarder kronor i vinster under hennes tid som chef. Men eftersom det mediala intresset för bokförlagens ekonomiska resultat är närmast noll väckte detta inga rubriker ens i branschmedier.
Jonas Bonnier blev chef för de svenska magasinen redan på 1990-talet men får på 00-talet ansvar för hela affärsområdet Magazines med förlag i Sverige, Danmark, Frankrike och Spanien. Även hans uppdrag blir att få verksamheten att växa genom att köpa utländska förlag.
För transparensens skull ska jag nämna att jag och min dåvarande kompanjon, Jan Martinsson, i konsultbolaget Malmsten & Martinsson, under den här tiden gjorde några researchresor till europeiska länder för att hitta lämpliga förvärvsobjekt åt Bonnier Magazines. Av våra försök blev dock intet, utan den som hittade ett lämpligt bolag att köpa var Jonas själv. Förlaget han fann och köpte 2006 hette World Publications och höll till i en shoppingmall i Winter Park, en förort till Orlando i Florida.
Perfekt matchning
Jonas pappa, Lukas Bonnier, hade försökt att etablera ett tidskriftsförlag i USA en gång i tiden men misslyckats.
Några decennier senare var det alltså Jonas som skulle pröva lyckan på den lockande USA-marknaden. Till skillnad från Lukas förlag, Bonnier Inc, skulle det nya företaget, Bonnier Corp, byggas enligt den beprövade Bonniermodellen, som kan beskrivas som en trestegsraket.
Först gäller det att hitta en entreprenör som äger ett företag men som på några års sikt vill sälja sitt livsverk. Det första steget består sedan i att Bonnier köper en mindre del av företaget med en option att köpa resten några år senare enligt en fastställd prismodell. Steg två innebär att entreprenören kör vidare och ökar omsättning och lönsamhet med prismodellen för ögonen och med Bonniers pengar i ryggen. I det tredje steget tar Bonnier över och fortsätter driva företaget medan den tidigare ägaren drar sig tillbaka och njuter av sin förmögenhet.
Entreprenören Terry Snow passade perfekt för Bonnier.
Han hade drivit upp World Publications till en omsättning på 80 miljoner dollar utifrån tidningen Waterskiing som han hade köpt tre decennier tidigare. Nästan alla tidningar som förlaget gav ut hade en koppling till vatten, de handlade om fiske, båtar, dykning eller resor till öar.
Men innan bläcket hade torkat på kontraktet gick världens då största tidskriftsförlag, Time Inc, ut och annonserade att man ville sälja 18 av sina magasin. Innehållet i dessa tidskrifter handlade inte minst om fiske, båtar, skidåkning och surfning.
Det var flera år för tidigt för Bonnier, Terry Snow hade inte ens börjat bevisa att han kunde driva förlaget med Bonnier som delägare. Men matchningen var perfekt, de nya tidskrifterna skulle ge Bonnier marknadsdominans inom många nischer. Det gick inte att motstå, även om omsättningen för de nya titlarna var 265 miljoner dollar varför prislappen också var rejäl. Enligt medieuppgifter betalade Bonnier runt 200 miljoner dollar, vilket var långt under de 300 miljoner som Time Inc räknat med, men innebar ändå en betydligt större risk än det initiala köpet i World Publications. Med dåvarande dollarkurs betalade Bonnier sammanlagt knappt 2 miljarder kronor för alla de magasin som lades samman i den nya koncernen Bonnier Corp.
Samtidigt som Jonas Bonnier förhandlade fram köpen av tidskrifterna i USA jobbade Bengt Braun mycket hårt för att kunna köpa hela TV4 och finska MTV. Hindren var många, den socialdemokratiska regeringen ville inte se Bonnier som ensamägare till TV4, den norska konkurrenten Schibsted försökte bjuda över och de mäktiga vd:arna i de finska storföretagen ville inte att Finlands ledande kommersiella tv-företag skulle hamna i utländska händer.
Men trots allt motstånd står Bonnier slutligen som segrare i striden. I mars 2005 bjuder Bengt Braun in till segermiddag i Helsingfors när Bonnier tillsammans med partnern Proventus fått kontroll på två tredjedelar av aktierna i TV4.
Problemen lösta
Vissa problem återstod dock. Reglerna i TV4:s koncessionsavtal, som gav dem ensamrätt till att sända kommersiell tv i det analoga marknätet, innebar att ägandet inte fick bidra till att öka mediekoncentrationen i Sverige. Om Bonnier, Sveriges största mediebolag, tog över TV4, Sveriges största tv-kanal, innebar det tveklöst en ökning av mediekoncentrationen, det var svårt att hävda något annat.
Bonniers tv-chefer, Thorbjörn Larsson och Torsten Larsson, kontaktade därför LO och frågade om de kunde tänka sig att gå in som delägare för att blidka Leif Pagrotsky, som blivit kulturminister i november 2004. LO:s representanter höll med om analysen och menade, enligt Bengt Braun, att TV4 riskerade sändningstillståndet om LO inte fick köpa in sig i TV4. Men deras bud var, också enligt Bengt Braun, att de skulle betala 100 kronor per aktie trots att Bonnier just betalat 170 kronor för dem.
En rejäl prislapp för ett politiskt godkännande.
En kortsiktig lösning blev i stället att göra Daniel Sachs till ordförande för TV4, eftersom en Bonnierdirektör skulle ha varit ett rött skynke för regeringen.
“
Bengt Braun i Exekutivt:
I mars 2007, när den borgerliga regeringen var installerad … löste vi slutligen ut Proventus ur TV4 och Nordic Broadcasting … Lena Adelsohn-Liljeroth, den nya kulturministern, hade inga synpunkter.
“
Men det som löser Bonniers problem på lång sikt är regeringsskiftet 2006. När Fredrik Reinfeldt blir statsminister räddas Bonniers lönsamhet det kommande decenniet. Nu kan Bonnier köpa ut Schibsted och sin partner Proventus och göra TV4 till ett helägt dotterbolag som därmed kan skicka vinsterna rakt in i koncernen. Och som grädde på moset avskaffar den nya regeringen helt den koncessionsavgift som TV4 betalat och som vissa år uppgått till 600 miljoner kronor. Detta lägger grunden för att Bonniers samlade tv-verksamhet kan generera 3,3 miljarder kronor i samlade vinster under de första fyra åren.
”I mars 2007, när den borgerliga regeringen var installerad … löste vi slutligen ut Proventus ur TV4 och Nordic Broadcasting… Lena Adelsohn-Liljeroth, den nya kulturministern, hade inga synpunkter”, skriver Bengt Braun i Exekutivt.
Svårslaget rekord
Med de stora affärerna på plats lämnar Bengt Braun vd-rollen för Bonnier AB i slutet av 2007. Skuldsättningen för Bonnierkoncernen är rejäl men ska snart lyftas till ännu högre nivåer. I januari 2008 tillträder Jonas Bonnier som vd och får snart höra om nya planer som kräver nya lån.
”På mitt första styrelsemöte står Janne Scherman [vd på TV4] och Torsten Larsson [affärsområdeschef för Bonnier Broadcasting] och säger ’Vi ska köpa C More tillsammans med norrmän’ och jag känner att det var väl konstigt alltihopa”, säger Jonas Bonnier när jag intervjuar honom hösten 2024.
I juni 2008 presenteras affären och det visar sig att Bonnier betalat 75 gånger senaste årsvinsten för C More. Konkurrenten MTG klagar på den ökande maktkoncentrationen inom medier men dömer samtidigt ut prislappen.
”Att betala 3 miljarder för ett bolag som knappt är lönsamt är ganska ambitiöst av TV4. För MTG och våra avkastningskrav på investeringar vore det bättre att köpa månen”, säger Hans-Holger Albrecht, vd för MTG, till Dagens Industri när affären offentliggörs.
Inte nog med att priset för C More är högt – affären görs också med absolut sämsta tänkbara tajmning. Innan affären är formellt avslutad är finanskrisen ett faktum.
”Jag tillträder vid årsskiftet 2008. Det dröjer nio månader och sen smäller Lehman Brothers. Och sedan var jobbet ett annat än vad jag tog”, säger Jonas Bonnier.
När Bonnier summerar 2008 framgår det av årsredovisningen att mediekoncernen har en nettoskuld på 8,7 miljarder kronor och ett goodwill-berg på 11,8 miljarder att hantera. Ett svårslaget rekord i företagets historia. Och det precis när världen är på väg in i en flerårig lågkonjunktur med kraftigt fallande annonsvolymer.
Internt inom Bonnier märks inte den höga skuldnivån särskilt tydligt de första åren, det vet jag av egen erfarenhet eftersom jag blev anställd i koncernen sommaren 2007. Jag jobbade med internationell licensiering av magasinen, främst danska Illustrerad Vetenskap och amerikanska Popular Science, vilket innebar att jag samarbetade med Bonnierbolag i ett tiotal länder och inget av dem verkade särskilt pressat vid den tiden.
En lågkonjunktur är väldigt nedslående i ett mediebolag eftersom intäkterna minskar så snabbt. Men det är samtidigt något förväntat, alla vet att det inträffar med jämna mellanrum. Expansionslusten från den glada högkonjunkturen fortsatte därför även de närmaste åren.
Jonas Bonnier sjösätter ett program kallat Grow To Survive, förkortat GTS, där alla bolag ska ta fram planer på hur de ska kunna fördubbla omsättningen. Målet är att Bonnier ska gå från 30 till 60 miljarder kronor i omsättning och bli en hyggligt stor internationell mediekoncern. Jonas själv pratar vid den här tiden om att han erbjudit tyska Gruner + Jahr, Europas största tidskriftsförlag med en omsättning lika stor som hela Bonniers, att köpa upp dem. ”Då fördubblar vi omsättningen på en gång”, menade han.
I dag konstaterar alla jag pratar med att det var en väldig tur att det inte blev något av den stora expansionen. 2009 nådde Bonnier alltså en omsättning på 29,1 miljarder kronor, men därefter inleddes nedgången. Hade Bonnier fortsatt den lånefinansierade expansionen med nya storaffärer är det tveksamt om koncernen hade överlevt.
Digitala marknadsplatser
Varför tog då Bonnier denna enorma risk som de stora förvärven innebar? Jonas Bonnier har fått mycket av skulden, inte minst för förvärvet av tidskrifterna i USA som var hans projekt.
Men de stora besluten fattades under Bengt Brauns tid som koncernchef och alla besluten fattades med Carl-Johan Bonnier som styrelseordförande.
En viktig förklaring till expansionslusten var att medieföretagen gick så bra under lång tid och att möjligheterna var så stora. Det var verkligen inte bara Bonnier som lånade pengar till expansion under 90- och 00-talen.
Schibsted köpte inte bara Aftonbladet 1996 och Svenska Dagbladet 1998 utan också så många lokaltidningar i Norge som landets dåvarande lagar tillät. Schibsted startade också gratistidningar i många länder och började även en internationell expansion av digitala marknadsplatser efter köpet av Blocket 2003.
Finlands största mediekoncern Sanoma köpte Nederländernas största tidskriftsförlag, VNU år 2001, för 1,25 miljarder euro (drygt 11 miljarder kronor vid dåtidens växelkurs). Det enorma förvärvet, som finansierades med ett banklån på 1,2 miljarder euro, gjorde för en tid Sanoma till Nordens största medieföretag.
Och efter Centertidningsaffären 2003 fortsatte Stampen och Mittmedia att driva på den konsolidering av den svenska dagspressen som lade grunden för det som i dag är Bonnier News Local.
Men även om många andra också tog stora, ibland för stora, risker så förklarar det inte varför Bonnier skuldsätter sig så högt. Som jämförelse hade Stampen en goodwillpost på som mest 3 miljarder medan Bonnier alltså hade över 11 miljarder i sin balansräkning.
”Det fanns en väldigt tydlig vilja att expandera. När jag får erbjudandet om att bli vd så sitter vi New York, Bengt Braun, Carl-Johan Bonnier och jag. Då tar någon fram sitt pass som är på väg att gå ut och så tar vi en sida där vi alla ska skriva in hur stor omsättningen ska vara om fem år eller något sådant. Det ska skrivas ner och sedan ska passet tas fram efter dessa år och se vem som hade rätt. Och jag kommer ihåg att de siffror som jag skrev ner, de var långt under de siffror som Bengt och Calle hade skrivit”, berättar Jonas Bonnier.
Ingen tillväxtfest
Men åren då Jonas Bonnier styrde koncernen blev alltså ingen tillväxtfest. 2009 räknas C Mores försäljning in i koncernens omsättning under hela året, vilket gör att man når rekordnivån.
Men redan 2010 minskade omsättningen med över en miljard och under de följande åren fortsatte utförsbacken. När Jonas Bonnier lämnar 2013 är omsättningen nästan fem miljarder lägre än rekordåret 2009.
Även resultaten blir usla, som ofta i en lågkonjunktur. 2009 är resultatet efter finansnetto minus 228 miljoner kronor. Nästan alla affärsområden gick dåligt. Morgontidningarna gick sämst, men även magasinen förlorade pengar eftersom båda dessa affärsområden var väldigt annonsberoende.
Böckerna, som inte berördes av annonskonjunkturen, och tv som klarade lågkonjunkturen bättre, räddade koncernen från ännu större förluster.
“
Jonas Bonnier:
Du kan lägga på nästan lika mycket till. Det var förskräckligt! Stockholm City kostade betydligt mer än det amerikanska tidskriftsförlaget som vi fått skit för oavbrutet.
“
Men det var inte bara de nyligen inköpta verksamheterna som skapade problem. Att dagstidningarna gick så dåligt berodde också på att Bonnier sedan 2002 försökte stoppa Metros framgångar genom att ge ut konkurrenten Stockholm City.
2011 lade Jonas Bonnier slutligen ner tidningen och blev därmed av med ett av koncernens svarta hål.
Bonnier har aldrig publicerat någon sammanställning av förlusterna som Stockholm City skapade. Den vanligaste uppfattningen i medierna är att det handlade om 600 miljoner kronor i samlade förluster under det knappa decennium som utgivningen pågick.
”Du kan lägga på nästan lika mycket till. Det var förskräckligt! Stockholm City kostade betydligt mer än det amerikanska tidskriftsförlaget som vi fått skit för oavbrutet”, säger Jonas Bonnier när jag nämner 600 miljoner.
Början av 2010-talet handlar därför om att stoppa förlustprojekt och om att sluta drömma om den stora expansionen.
Men den som på allvar får börja överväga vad som behöver säljas för att betala av skulderna är Tomas Franzén som tar över efter Jonas Bonnier som koncernchef 2014.
Under 2013 sålde Jonas Bonnier SF Bio, vilket gav hyggligt med pengar och därmed lättade trycket något. Men försäljningen var främst föranledd av att man såg att biomarknadens framtid var alltför osäker. Att äga biografer är närmast att betrakta som fastighetsförvaltning eftersom kontrakten på lokalerna ofta är långa och biosalongerna är svåra att använda som något annat än just bio.
Dramatiskt fall
Försäljningen skapade alltså ett litet andrum, men två problem låg och väntade på Tomas Franzén när han tillträdde.
”När jag började hade vi ju den här höga skulden och så hade vi hela den digitala transformationen framför oss”, säger Tomas Franzén när jag träffar honom högst upp i Bonnierhuset på Torsgatan i september 2024.
Strategin blev att sätta fart på den digitala utvecklingen och samtidigt försöka öka lönsamheten för att ha råd att betala lånen. Goodwill år 2014 låg fortfarande på nära 8 miljarder och nettoskulden uppgick till 7,4 miljarder kronor.
”Dilemmat vi hamnade i var att den digitala transformationen av Bonnier Books och Bonnier News krävde så pass mycket att det var svårt att höja lönsamheten. Man kan säga att vi sparade på vissa delar och investerade detta i digitaliseringen”, säger Tomas Franzén.
“
Tomas Franzén i möte med Peter Fellman:
’Men var sitter teknikavdelningen då?’, frågade jag. ’Ja, var fan sitter den?’, sa Peter.
“
Problemen accelererar eftersom det är precis vid den här tiden som Google och Facebook på allvar börjar ta över den svenska annonsmarknaden som dagspressen kontrollerat i mer än ett sekel. 2011 ökade annonsintäkterna i papperstidningarna en aning när finanskrisen ebbade ut, men därefter gick det rakt utför. De kommande tio åren föll annonsintäkterna i papperstidningar med drygt 11 procent per år räknat i löpande priser.
Verkligheten som Tomas Franzén hade att hantera innebar alltså att annonsintäkterna föll dramatiskt samtidigt som kraven på investeringar i digital teknik var mycket stora. Trots att dagstidningarnas webbplatser hade funnit i nästan två decennier vid den här tiden var den tekniska nivån inte så imponerande.
”Jag minns första gången jag var på Dagens Industri och hälsade på [chefredaktören] Peter Fellman. Jag sa ’Ni har en fantastisk marknadsposition och ni har bra innehåll. Men hur ska du hantera det faktum att folk inte kommer vilja läsa papperstidningen längre?’ ’Jo, det har vi tänkt på’, sa han. ’Men var sitter teknikavdelningen då?’, frågade jag. ’Ja, var fan sitter den?’, sa Peter och så gick vi runt till dess vi hittade den. Det var tre personer. Och det fanns långt över hundra som jobbade med innehållet. Då sa jag till Peter ’den här relationen, det är ju helt galet. Du behöver 20 man som jobbar med din teknikplattform och håller sig à jour med det som händer och vad konsumenterna vill ha’’, berättar Tomas Franzén.
I takt med att annonsörerna lämnade dagspressen blev det snart tydligt för Tomas Franzén att det skulle bli mycket svårt att både klara lånen och samtidigt investera i teknikutveckling.
Något måste göras för att få ner skulderna. Den verksamhet som var lättast att sälja till ett bra pris var tveklöst tv-bolagen som fortfarande gick bra eftersom den digitala förändringen inte hade börjat påverka lönsamheten. TV4 tappade visserligen tittare i de vanliga sändningarna men lyckades ständigt kompensera detta genom att höja priserna.
Redan 2015 börjar Tomas Franzén uppvakta Telia för att se om de var intresserade av att följa de amerikanska teleoperatörer som hade börjat köpa tv-bolag.
”Det fanns inte jättemånga möjliga köpare. MTG och Discovery skulle knappast få köpa av konkurrensskäl. Vi tittade på internationella aktörer såklart. Men ganska snart blev Telia den viktigaste möjligheten, de hade redan funderat i de här banorna”, säger Tomas Franzén.
Tur – igen
Det tar ändå tre år innan affären är klar. Först sommaren 2018 är den i hamn men det visar sig snart att Bonnier åter haft tur med tajmningen. Koncernen säljs när tv-bolag värderas högt, vilket gör att Bonnier får 9,2 miljarder kronor. Sedan tar konkurrensprövningen nästan ett och ett halvt år, vilket innebär att Bonnier får de vinster som hinner genereras under den tiden, ungefär 1,2 miljarder. Ovanpå detta så får Bonnier sedan runt 1 miljard i tilläggsköpeskilling eftersom försäljning och resultat fortsatt att utvecklas åt rätt håll. I februari 2025 sålde Telia tv-verksamheten till Schibsted för 6,6 miljarder, vilket återigen visade vilken tur Bonniers hade med tajmningen när de sålde sju år tidigare.
Men trots detta så står Bonnier efter försäljningen av tvbolagen ungefär där man befann sig vid millennieskiftet.
“
Jonas Bonnier:
Toca Boca tror jag är den bästa affären som jag var delaktig i. Bolaget är ju i dag värt typ lika mycket som hela Bonnier. Men det såldes.
“
Böcker och dagstidningar dominerar åter helt och några nya coola digitala bolag syns inte till i koncernen. Det allra coolaste som Bonnier själv skapat – Toca Boca, som utvecklar digitala leksaker för barn – hade man sålt för småpengar 2016. Kanske inte det bästa beslutet, om man ska tro Jonas Bonnier:
”Toca Boca tror jag är den bästa affären som jag var delaktig i. Bolaget är ju i dag värt typ lika mycket som hela Bonnier. Men det såldes.”
Det är inte bara dyra företagsköp som kan visa sig vara dåliga affärer.
Bonnier är tillbaka på ruta ett men med den skillnaden att koncernen i dag dominerar dagspressen i Sverige på ett sätt ingen trodde var möjligt för bara tio år sedan. Koncernen har låga skulder och tjänar bra med pengar igen trots att den digitala transformationen fortsätter att pressa ner annonsintäkterna.
Kanske behövde Bonnier ta omvägen via TV4 och amerikanska fiskemagasin för att kunna landa i rollen som förmedlare av lokalnyheter från Örnsköldsvik i norr till Ystad i söder?
Gillar du Malmsten om Medier? Skicka i så fall gärna nyhetsbrevet vidare till någon du tror kan vara intresserad!